주4일제는 ‘시간 복지'가 된다.
앤드루 맥닐 · 로사리오 아빌라, 2025년 12월 22일
주 4일 근무제 논의는 “쉬고 싶다”는 감정에서만 나오지 않는다. 기업 입장에서는 인재를 붙잡고 새로 뽑기 위해, 기존 복지의 한계를 보완할 카드가 필요해졌고 그 대안으로 ‘시간’이 떠올랐다. 건강보험·퇴직연금·PTO 같은 전통 복지는 매년 비용이 오르지만, 근무시간 단축은 예산표에 새 항목을 추가하지 않고도 체감 가치를 크게 올릴 수 있다. 그래서 주 4일 근무는 이제 라이프스타일 혜택이 아니라, 비용 대비 효과가 좋은 ‘비전통적 복지 혜택’으로 자리 잡기 시작했다.
이 흐름의 배경에는 이미 깨진 9–5 모델이 있다. 팬데믹 이전부터 근무 형태는 조금씩 바뀌었고, 팬데믹이 유연근무를 “가능한 것”에서 “당연한 것”으로 바꿨다. 지금은 출퇴근 시간과 상관없이 일이 더 이른 시간, 더 늦은 시간, 다른 시간대에 걸쳐 진행된다. 무엇보다 ‘앉아 있는 시간’보다 ‘결과물’이 더 중요해졌고, 회의도 관성적으로 잡기보다 필요 여부를 따져보는 분위기가 강해졌다. 이런 조건이 갖춰지니, “그럼 굳이 주 5일을 고정해야 하냐”는 질문이 자연스럽게 나온다.
AI는 이 변화를 한층 빠르게 밀어붙인다. 요약, 초안 작성, 분석, 디자인, 코딩, 일정 조정처럼 시간이 많이 들던 작업이 훨씬 빨라지면서, 같은 성과를 더 적은 시간에 내는 경우가 늘어난다. 그러면 기업은 더 이상 ‘시간과 상시 대기’만을 사는 게 아니라, 판단·창의성·의사결정·관계 관리 같은 고부가가치를 중심으로 인력을 평가하게 된다. 생산성이 올라가는데 인건비를 같은 수준으로 유지할 수 있다면, 직원에게 돌려줄 수 있는 가장 매력적인 보상이 결국 ‘시간’이 된다.
그래서 주 4일 근무가 복지 전략으로 강하게 부각된다. 근무일을 줄이면 직원의 피로와 소진을 낮추고 정신건강에도 도움이 되지만, 회사가 반드시 복지 예산을 늘려야 하는 건 아니다. 기본급을 크게 올리지 않아도 이직을 줄이는 데 도움이 되고, 채용 시장에서는 “우리 회사는 시간을 돌려준다”는 메시지 자체가 강력한 차별점이 된다. 게다가 연중 상시 도입이 부담스러우면 계절 운영이나 파일럿 형태로도 적용할 수 있어, 회사 상황에 맞춰 ‘복지 패키지’처럼 설계하기도 쉽다.
다만 모든 기업이 곧바로 전환하기 어렵다는 현실도 분명하다. 제조·의료·건설·고객대면 부서는 업무를 지식노동처럼 압축하기 어렵고, 복지 자격이 주 30시간 기준에 맞춰 설계된 경우도 많다. 무엇보다 리더십이 “사무실에 오래 있는 것”이 아니라 “성과”를 믿고 관리할 수 있어야 주 4일 근무가 제대로 돌아간다.
그래도 변화는 이미 조용히 진행 중이다. 매달 금요일 하루를 쉬게 하거나, 비수기에는 주 4일로 운영하거나, ‘노미팅 프라이데이’를 두고 결과 중심으로 일하게 하는 방식이 늘어난다. 팀 단위로 임금 삭감 없이 근무시간을 줄여보는 실험도 나온다. 이런 시도는 처음엔 문화 개선처럼 시작하지만, 시간이 지나면 채용과 유지에 직접 영향을 주는 ‘복지 혜택’으로 굳어진다. 결국 주 4일 근무는 “언젠가 올 미래”가 아니라, 이미 기업들이 경쟁력 확보를 위해 시험하고 있는 새로운 복지의 형태로 가까워지고 있다.
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주4일제는 ‘시간 복지'가 된다.
앤드루 맥닐 · 로사리오 아빌라, 2025년 12월 22일
주 4일 근무제 논의는 “쉬고 싶다”는 감정에서만 나오지 않는다. 기업 입장에서는 인재를 붙잡고 새로 뽑기 위해, 기존 복지의 한계를 보완할 카드가 필요해졌고 그 대안으로 ‘시간’이 떠올랐다. 건강보험·퇴직연금·PTO 같은 전통 복지는 매년 비용이 오르지만, 근무시간 단축은 예산표에 새 항목을 추가하지 않고도 체감 가치를 크게 올릴 수 있다. 그래서 주 4일 근무는 이제 라이프스타일 혜택이 아니라, 비용 대비 효과가 좋은 ‘비전통적 복지 혜택’으로 자리 잡기 시작했다.
이 흐름의 배경에는 이미 깨진 9–5 모델이 있다. 팬데믹 이전부터 근무 형태는 조금씩 바뀌었고, 팬데믹이 유연근무를 “가능한 것”에서 “당연한 것”으로 바꿨다. 지금은 출퇴근 시간과 상관없이 일이 더 이른 시간, 더 늦은 시간, 다른 시간대에 걸쳐 진행된다. 무엇보다 ‘앉아 있는 시간’보다 ‘결과물’이 더 중요해졌고, 회의도 관성적으로 잡기보다 필요 여부를 따져보는 분위기가 강해졌다. 이런 조건이 갖춰지니, “그럼 굳이 주 5일을 고정해야 하냐”는 질문이 자연스럽게 나온다.
AI는 이 변화를 한층 빠르게 밀어붙인다. 요약, 초안 작성, 분석, 디자인, 코딩, 일정 조정처럼 시간이 많이 들던 작업이 훨씬 빨라지면서, 같은 성과를 더 적은 시간에 내는 경우가 늘어난다. 그러면 기업은 더 이상 ‘시간과 상시 대기’만을 사는 게 아니라, 판단·창의성·의사결정·관계 관리 같은 고부가가치를 중심으로 인력을 평가하게 된다. 생산성이 올라가는데 인건비를 같은 수준으로 유지할 수 있다면, 직원에게 돌려줄 수 있는 가장 매력적인 보상이 결국 ‘시간’이 된다.
그래서 주 4일 근무가 복지 전략으로 강하게 부각된다. 근무일을 줄이면 직원의 피로와 소진을 낮추고 정신건강에도 도움이 되지만, 회사가 반드시 복지 예산을 늘려야 하는 건 아니다. 기본급을 크게 올리지 않아도 이직을 줄이는 데 도움이 되고, 채용 시장에서는 “우리 회사는 시간을 돌려준다”는 메시지 자체가 강력한 차별점이 된다. 게다가 연중 상시 도입이 부담스러우면 계절 운영이나 파일럿 형태로도 적용할 수 있어, 회사 상황에 맞춰 ‘복지 패키지’처럼 설계하기도 쉽다.
다만 모든 기업이 곧바로 전환하기 어렵다는 현실도 분명하다. 제조·의료·건설·고객대면 부서는 업무를 지식노동처럼 압축하기 어렵고, 복지 자격이 주 30시간 기준에 맞춰 설계된 경우도 많다. 무엇보다 리더십이 “사무실에 오래 있는 것”이 아니라 “성과”를 믿고 관리할 수 있어야 주 4일 근무가 제대로 돌아간다.
그래도 변화는 이미 조용히 진행 중이다. 매달 금요일 하루를 쉬게 하거나, 비수기에는 주 4일로 운영하거나, ‘노미팅 프라이데이’를 두고 결과 중심으로 일하게 하는 방식이 늘어난다. 팀 단위로 임금 삭감 없이 근무시간을 줄여보는 실험도 나온다. 이런 시도는 처음엔 문화 개선처럼 시작하지만, 시간이 지나면 채용과 유지에 직접 영향을 주는 ‘복지 혜택’으로 굳어진다. 결국 주 4일 근무는 “언젠가 올 미래”가 아니라, 이미 기업들이 경쟁력 확보를 위해 시험하고 있는 새로운 복지의 형태로 가까워지고 있다.
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